Un trabajador que hace turnos rotativos, pasa 14 o 21 días lejos de su familia, vive 12 horas por jornada en un entorno de alta exigencia y duerme en un trailer compartido con un compañero de hábitos distintos, acumula un tipo de desgaste que no aparece en ningún examen físico. No tiene nombre en el parte médico y no genera una baja laboral inmediata, pero está ahí, construyéndose despacio, hasta que empieza a hacer ruido: en el rechinar de los dientes de madrugada, en el sueño que no llega o que no alcanza, en la irritabilidad que crece sin causa aparente, en los conflictos que estallan entre compañeros por cosas que parecen menores. Esos son los indicadores que la industria petrolera argentina todavía no aprendió del todo a leer y son exactamente los que Laura Martin lleva años estudiando.
Martin es licenciada en Psicología con más de 20 años de experiencia en clínica, coordinación de grupos y salud ocupacional. Desde 2022 trabaja en la prevención, acompañamiento e intervención vinculada a la salud mental de los trabajadores de la industria hidrocarburífera. Su mirada es la de alguien que entiende que el bienestar de una persona no se puede separar del entorno en el que vive y trabaja.
Tres patas que no se pueden abordar por separado
Para la profesional, el bienestar laboral se sostiene sobre tres pilares que están permanentemente relacionados: el cuerpo, la mente y el vínculo con el entorno. "Hay un cuerpo, una mente y un vínculo con un entorno. Esto de lo bio-psico-social tiene que ver un poco con estas tres patas que son muy importantes. No son pilares separados, están todo el tiempo relacionados", explica.
La conversación sobre salud mental en entornos laborales de alta complejidad todavía genera resistencias. Las empresas prefieren hablar de accidentología, de índices de ausentismo, de resultados de los exámenes periódicos. Pero Martin señala que, si uno sabe mirar, los factores de riesgo psicosocial dejan rastros muy concretos. "Los índices de bruxismo, el rechinar de dientes, o de trastornos en el sueño empiezan a ser indicadores. También los conflictos en los equipos de trabajo, conflictos de convivencia, conflictos en la tarea", describe.
La lista de señales es más larga. Las respuestas inflamatorias, la fatiga crónica, la irritabilidad persistente, el mayor riesgo de accidentes menores que a veces preceden a accidentes graves: todo eso es territorio de los factores psicosociales. "Un trabajador que está doce horas, haciendo turnos rotativos, una semana de noche, otra de día, va a presentar a lo largo del tiempo consecuencias en su salud. Esto es inevitable. Digo inevitable porque va a aparecer. Ahora, se puede prevenir y se puede abordar", afirma.
"Hay un cuerpo, una mente y un vínculo con un entorno. Esto de lo bio-psico-social tiene que ver un poco con estas tres patas que son muy importantes. No son pilares separados, están todo el tiempo relacionados"
El problema, según explica la profesional a VacaMuerta.ar, es que las áreas que deberían estar atentas a esos indicadores, recursos humanos, salud ocupacional y seguridad e higiene, pocas veces dialogan entre sí. Cada una mira su parcela y el cuadro completo no aparece. "Lo primero que las organizaciones tienen que hacer es tener un diálogo interno entre estas áreas. Indicadores siempre hay”.
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El entorno que no colabora
Uno de los puntos más lúcidos del análisis de Martin tiene que ver con algo que cualquier persona que conozca la realidad de los yacimientos neuquinos reconocerá de inmediato. "Cuando van hacia las áreas operativas, las camionetas, los equipos de trabajo, los grupos de compañeros, pasan siempre por un lugar que es el legendario puesto de ventas de tortas fritas. Lo conocen todos. Entonces, es difícil si alguien está haciendo cambios de hábitos en su alimentación, porque hay un escenario que no está colaborando para esos cambios”, haciendo referencia a los cambios nutricionales.
La imagen es concreta pero la idea es estructural: es muy difícil cambiar hábitos en escenarios que no están diseñados para el cambio. Por eso el abordaje que propone va más allá del individuo y apunta a las organizaciones. "Es difícil cambiar hábitos en escenarios que no son propicios para el cambio de esos hábitos". Trabajar solo con el trabajador sin tocar el entorno en el que ese trabajador vive y opera es, en el mejor de los casos, una solución parcial. En el peor, una fuente de frustración garantizada.
La distancia que el trabajo pone entre una familia
Hay un tema que Martin aborda con especial profundidad y que pocas veces aparece en las conversaciones sobre bienestar en la industria: el impacto de los turnos rotativos en la vida familiar. "Una de las cuestiones más difíciles de repensar tiene que ver con tantas horas fuera de casa. Este es un tema complejo porque también tiene que ver con cómo convivimos después en las áreas de trabajo”.
Lo que describe es un ciclo que muchos trabajadores conocen de cerca. Estar lejos genera ansiedad: ¿Qué estará pasando en casa? ¿Estarán bien? Cuando el trabajador vuelve, la familia sigue su ritmo, los chicos van a la escuela, la vida cotidiana avanza sin él. Reinsertarse en ese movimiento después de dos o tres semanas afuera no es automático. "Vuelve cansado, que extraña, y la familia sigue su vida diaria, su movimiento, su ritmo”.
A eso se suma otro factor que la psicóloga señala como subestimado: la convivencia entre compañeros en los campamentos. "Los trabajadores pasan de convivir con sus familias a convivir con un compañero de trabajo en su trailer. Este tema no se aborda dentro de las organizaciones. Y es un tema que empieza a hacer ruido, empieza a complicar la vida de los compañeros. Porque, por supuesto, es una persona que tiene hábitos diferentes a los míos, costumbres totalmente diferentes, lenguajes, maneras de comunicarse diferentes”.
Lo posible como punto de partida
Frente a todo ese cuadro, Martin propone una filosofía de intervención que parte de un principio simple pero poderoso: trabajar con lo posible, no con lo ideal. "Una de las primeras actitudes que uno tiene que tomar cuando hace un cambio de hábito es tratar de entender la distancia entre lo ideal y lo que es posible. ¿Qué es posible para mí? ¿Qué es posible sostener? Porque si nos proponemos metas difíciles de alcanzar, eso nos lleva directamente a la frustración”.
Esa premisa vale tanto para el individuo que quiere mejorar su alimentación como para la organización que quiere implementar un programa de bienestar. Los cambios que no son posibles de sostener no son cambios: son intervenciones que duran hasta que aparece la primera dificultad. "Lo más importante es qué es lo posible para mí. Por eso es tan importante empezar a charlar cuáles son mis posibilidades, cuál es mi realidad”.
La buena noticia es que cuando se generan los espacios adecuados, la respuesta de los trabajadores suele sorprender. "En las charlas que damos siempre hay mucha participación. La gente se engancha, le gusta poder hablar, escuchar al otro”. Lo que aparece en esos espacios no son quejas ni resistencias, sino algo más valioso: la posibilidad de reflexionar en voz alta sobre lo que uno hace, cómo lo hace y qué herramientas tiene para hacerlo diferente.
La industria petrolera argentina está en el centro de la escena global. Sus números de producción son récord, sus proyectos de inversión son históricos y su futuro exportador es el más prometedor de las últimas décadas. Todo eso lo sostienen personas que trabajan 12 horas, duermen en trailers, extrañan a sus hijos y rechinan los dientes de madrugada. Ocuparse de eso también es ocuparse de Vaca Muerta.
