Vaca Muerta genera titulares todos los días. Inversiones récord, producción en máximos históricos, proyectos de exportación que prometen transformar la economía argentina. Pero detrás de cada pozo perforado, cada PAD fracturado y cada camión que recorre la traza hay personas. Y esas personas, que trabajan jornadas de 12 horas, viven alejadas de su familia semanas enteras y operan en condiciones de exigencia extrema, acumulan silenciosamente un costo que no aparece en los informes de producción: el deterioro de su salud.
La Mutual de Empleados y Obreros Petroleros Privados, MEOPP, lo vio antes que muchos. Desde el departamento de Bienestar Laboral comenzaron a detectar un patrón que se repetía en empresa tras empresa: trabajadores con sedentarismo severo, malos hábitos alimentarios y un índice de masa corporal que crecía en paralelo al boom de la cuenca. La respuesta fue un programa integral que ya pasó por cerca de 200 pymes del sector y que hoy se consolida como una de las iniciativas de salud laboral más completas de la industria petrolera.
El diagnóstico que nadie quería ver
Nicolás Heredia, coordinador del departamento de Bienestar Laboral de MEOPP, describe el problema con precisión. "Notamos que había personas que no solamente no realizaban actividades físicas sino que además, desde un punto de vista nutricional, tomaban malas decisiones. Y todo el entorno en el cual se desarrollaban generaba que esas personas aumentaran radicalmente de peso", explica.
El cuadro que describe Heredia no es abstracto. Un trabajador que hace una jornada de 12 horas, que pasa largos períodos lejos de su hogar con diagramas de 14 o 21 días en campo, que tiene acceso permanente a comida ultraprocesada y que no dispone de tiempo ni espacio para hacer actividad física, acumula un déficit de salud que eventualmente se convierte en un problema clínico. Obesidad, diabetes, hipertensión, hipercolesterolemia: enfermedades crónicas no transmisibles que se instalaron en una franja de la población relativamente joven, de entre 30 y 40 años.
El punto de quiebre llegó cuando las operadoras empezaron a exigir controles más estrictos. Hoy, varias de las principales pymes que operan en la cuenca establecieron que ningún trabajador puede desempeñar determinadas funciones si su índice de masa corporal supera 40. Un IMC de esa magnitud implica obesidad severa y se asocia a condiciones como apnea del sueño que representan un riesgo real en entornos de trabajo exigentes. "Empezaron a notar que mucha gente no podía subir al campo, no podía continuar con sus tareas porque su IMC era superior", señala el referente. La consecuencia era directa: el trabajador quedaba en base, sin poder cumplir sus funciones, con todo lo que eso implica personal y laboralmente.
Un equipo de cuatro disciplinas
La respuesta de la mutual fue estructurar un abordaje que no se limitara a dar charlas o repartir folletos. El programa BILAB, que sintetiza la propuesta de Bienestar Laboral, integra cuatro disciplinas en simultáneo: un licenciado en actividad física, un licenciado en nutrición, un licenciado en kinesiología y una psicóloga. El equipo va a las empresas, trabaja con los trabajadores en su propio entorno y adapta el programa a las condiciones reales de cada grupo.
"Lo que hacíamos es un abordaje integral en el cual íbamos a visitar la empresa que lo solicita y dábamos no solamente las diferentes charlas sino un plan a esa persona", explica Heredia. La nutricionista diseña estrategias de alimentación que tienen en cuenta lo que está disponible en el campamento o en la base. El licenciado en actividad física arma rutinas que se pueden ejecutar en el gimnasio del hotel, en una pileta, en el patio de la empresa o incluso caminando con pendiente. La psicóloga trabaja el vínculo entre el estado emocional y los hábitos de consumo.
El programa se extiende durante seis meses con una jornada semanal, con un corte de evaluación a los tres meses para medir indicadores y ajustar el plan. El objetivo concreto y medible es bajar el IMC por debajo de 35, lo que habilita al trabajador a retomar sus funciones habituales.
La recompensa que viene del campo
Uno de los hallazgos más interesantes del programa tiene que ver con la psicología del trabajador que alterna semanas en campo con semanas en casa. Nicolás lo describe con franqueza: "Los testimonios que teníamos eran los días que estoy en el campo y que sigo el plan que ustedes me mandan, perfecto. La semana que vuelvo a mi casa, hago un desastre”.
La psicóloga del equipo identificó el mecanismo detrás de ese patrón: la recompensa. El trabajador que pasa semanas en un entorno exigente, lejos de su familia y su vida cotidiana, asocia el regreso con la liberación de todas las restricciones. La Coca-Cola, las papas fritas, el asado sin límite son la forma tangible de compensar el esfuerzo acumulado. "Lo único que quiere cuando llega es tomarse una Coca-Cola, que el azúcar le dé de alguna manera esa recompensa de cómo se siente", resume en diálogo con Vacamuerta.ar.
El programa no intenta suprimir esa necesidad sino redirigirla. Enseña a conformar el plato, a elegir el snack, a priorizar proteína y fibra sobre carbohidratos. No prohíbe: educa. "Es una reeducación", porque los patrones que hay que modificar no son individuales sino culturales, construidos durante años y muy difíciles de romper de un día para el otro.
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La actividad física como puerta de entrada
El mayor logro del programa, según Heredia, no fue nutricional sino kinético. "La base para que tenga éxito fue aumentar la cantidad de actividad física. Cuando empezaban a notar un cambio, empezaban a dejar de consumir cosas con alto nivel calórico”. El movimiento fue la palanca que activó el resto.
Las rutinas se diseñan caso por caso. Para quien no puede correr, una caminata con pendiente. Para quien tiene acceso a una pileta, natación. Para quien dispone de un gimnasio en el hotel durante los días de campo, plan de pesas o cardio adaptado. La flexibilidad del programa es parte de su éxito: no exige condiciones ideales porque sabe que el entorno del trabajador petrolero raramente las ofrece.
La recepción inicial no fue sencilla. "En un principio costó, debo ser sincero", admite. Hubo resistencia, desconfianza, comentarios que mezclaban humor con incomodidad. Pero con el tiempo el clima cambió. "Después se re engancharon y las charlas cambiaron totalmente. Decían: estoy viniendo a hacer actividad, a hablar, a estar contento. No me quiero perder las jornadas”. Algunos trabajadores empezaron a preguntar si podían sumarse a actividades organizadas fuera de su empresa, en clubes o en el salón del sindicato. El programa dejó de ser una obligación y se convirtió en un espacio que la gente quería preservar.
